SUMÁRIO

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. RELAÇÕES HUMANAS  APLICADA .
  2. Culturas e Organizações: Um Quadro de Referência.
  3. O Indivíduo Trabalha como Foi Socializado.
  4. O Processo da Competição, Trocas e Cooperação.
  5. Formas e Processos do Controle Social.
  6. A Influência pela Comunicação e os Tipos de Coordenadores.
  7. Fatores do Poder Formal.
  8. Os Grupos Sociais.
9.    A Pressão Social nos Grupos.
  1. O Processo de Admissão em Grupos Coesos.
  2. A Pressão Técnico-Social nas Unidades Administrativas.
  3. A Pressão Técnico-Social nos Grupos Autônomos Cooperativos.
  4. As Organizações Formais.
  5. As Organizações se Adaptam, mas também Alteram seu Ambiente.
  6. Gráficos.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1  As Relações Aplicada à Empresa.

O gigantismo das empresas, universidade, hospitais e órgãos públicos exige um profissional com conhecimento teóricos e prático para administrá-los. Esse especialista em planejamento, estruturação e gerenciamento necessita entender a coletividade de pessoas que é a organização e, para isso, utiliza as explicação dadas pelas Ciências Sociais e as prescrições fornecidas pelos ramos denominadas “Aplicados”, entre os quais se inclui a Sociologia Aplicada à Administração. Trata-se de disciplina ensinada em cursos de Administração e, por isso, estruturada de acordo com a metodologia de ensino para aplicações práticas em casos reais e de acordo com a cultura e características das organizações brasileiras. Para isso é necessário existir uma ponte ligando a Sociologia à Administração, razão pela qual foi construído um primeiro pilar na margem das organizações, na forma de uma sucessão de análises em níveis denominados ordens na hierarquia de complexidades.

 

            Tópicos

1  A SOCIOLOGIA GERAL E A SOCIOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO. Com base nos capítulos subsequentes desta apostila, mostre assuntos da Sociologia Geral e os correspondentes da Sociologia Aplicada à Administração, como práticas para utilização pelos administradores.

2  A ORGANIZAÇÃO, O ADMINISTRADOR E A ADMINISTRAÇÃO. A) Tome por base a empresa onde trabalha (ou escola onde estuda) e exponha qual é a função que ela exerce na sociedade, sua estrutura simplificada e o tempo de existência; b) Exemplifique a profissão do administrador tendo por base o que o gerente ou diretor de empresa (ou escola) faz no seu dia-a-dia.

3  A NECESSIDADE DE UMA PONTE ENTRE A SOCIOLOGIA E A ADMINISTRAÇÃO. Com base em um livro introdutório de Sociologia, mostre como o tema “conflito” é abordado por essa ciência, e com base em um livro de Administração analise as diferenças de enfoque, inclusive considerando o que é visto como inevitável e até desejável. Conclua mostrando ser necessário que o administrador conheça o aspecto sociológico para aplicá-lo à empresa.

4  A ORGANIZAÇÃO ANALISADA EM SUAS PARTES SEGUNDO UMA HIRERARQUIA EM ORDENS. Com base na Figura 1.2 mostre quais são as sucessivas ordens em que se pode analisar uma organização de conhecimento do expositor, seja escola ou empresa. Conclua explicando que as características culturais do primeiro nível, e no segundo nível quando ele passa a membro de um grupo formal.

 

2     Culturas e Organizações: Um Quadro de Referência

Os comportamentos do Homem em sociedade tendem a tornar-se uniformizados por fatores que, englobadamente, foram denominados “cultura”. O mesmo fenômeno ocorre nas empresas, repartições públicas, escolas etc., de sorte que o administrador, conhecendo as causas que modelam a cultura, fica capacitado a melhor administrar os compromissos coletivos. Para se aplicar mais facilmente o conceito de cultura convém dividi-la em seus componentes tecnologia, instituição e expressão de sentimentos. São três variáveis  que constituem o  segundo pilar da ponte que interliga a Sociologia à administração, esta na forma de um  integrar os conhecimentos da Sociologia Aplicada à administração.

            Tópicos

1  A CULTURA E SEUS CORRELATOS. Listar objetos de uso geral da sociedade da capital ou cidade em que habita, bem como crenças, valores e hábitos comuns capazes de indicar a cultura, e pedir à classe que compete com os mesmos itens, porém referentes à subcultura da escola que freqüenta.

2  A FORMA DA CULTURA. Mostrar que: a “cola” decorre do valor “é bom passar de ano sem Ter conhecimento”; constitui um traço da subcultura da classe estudantil; mantém-se no tempo por Ter uma função, e pode ser alterada se a metodologia do ensino mudar.

            3  CULTURAS ORGANIZACIONAIS. Com base no conceito de cultura, mostrar que a cultura de uma escola de administração é diferente da de uma fábrica e a subcultura desenvolvida pelo corpo de professores é diversa do pessoal da Secretaria da faculdade.

            4  AS TRÊS VARIÁVEIS CULTUURAIS DA ORGANIZAÇÃO. Fazer a correspondência de cada uma das três variáveis como a cultura percebida de uma organização (a da escola, por exemplo), concretizando cada componente em que as variáveis se subdividem.

            5  INTENSIDADE E CONTEÚDO DAS VARIÁVEIS CULTURAIS. a) com base na Figura 2.3, desenhe o perfil da cultura da escola que freqüenta; b) complemente o perfil com a descrição do conteúdo de cada uma das três variáveis da cultura da escola.

            6  AVALIAÇÃO DA CULTURA IDEAL E DA CULTURA REAL. a) indique uma característica da cultura ideal de sua escolha e outra da cultura que a contradiga; b) indique pessoas de sua escola que, pelo tempo de serviço, são típicas para serem entrevistadas numa pesquisa de cultura.

            7  QUADRO DE REFERÊNCIA INTEGRADOR. a) indique no quadro da Figura 2.5 onde se situam os pilares da ponte que interliga a Sociologia com a Administração; b) mostre como a variável tecnologia (ou a institucional) varia conforme o nível analisado da hierarquia por ordens de complexidade.

 

3     O Indivíduo Trabalha como Foi Socializado

Este capítulo procurou mostrar como a socialização sofrida pelo indivíduo dentro da sua classe social condiciona o que ele busca encontrar trabalhando nas organizações. Um desses tipos de objetivos enquadra-se dentro da variável cultural tecnologia e por isso, corresponde a “o que” e “como” desempenha as tarefas em si. Assim sendo, o executante sente pressão interna para executar o seu trabalho, que vai de um máximo até um mínimo, inclusive podendo tornar-se negativa, isto é, aliená-lo do que faz, sendo essa motivação interna chamada por nós de Pressão Técnica. Como interessa ao administrador aumentá-la com vistas na produtividade, o capitulo se encerra com algumas propostas de medidas exatamente com essa finalidade.

 

            Tópicos

1  A CULTURA INTERIORIZADA PELA SOCIALIZAÇÃO. Com base na definição de socialização, expor como esse processo influencia as pessoas de classe média, levando-as a buscar para os filhos diplomas em cursos de nível universitário.

            2  AS TRÊS CLASSES DE OBJETIVOS A SEREM SATISFEITOS NAS ORGANIZAÇÕES. Com base no quadro da Figura 3.1, perguntar aos colegas quais os objetivos procuram alcançar na escola em que estudam e na organização onde trabalham.

            3  CONCEITO DE PRESSÃO TÉCNICA. Conceituar Pressão Técnica e mostrar que a tarefa de expor em público para alguns é positiva enquanto para outros é negativa, mas que para estes o treino e o sucesso nas exposições, por serem gratificantes, a tornam positiva.

            4  INFLUÊNCIA DA CULTURA NA PRESSÃO TÉCNICA. Com base no exemplo da Pressão Técnica no falar em público, mostra que: a) a subcultura das classes econômicas de menor renda inibe o desejo de se expressar, ocorrendo o contrário com a das de maior renda; b) a cultura da sociedade brasileira valoriza o bom orador; expor, ocorrendo o inverso com a área de marketing.

4     TORNANDO EFETIVA A PRESSÃO TÉCNICA. Mostrar que as técnicas do ensino baseado em aulas expositivas da Pedagogia (aprendizagem de crianças) reduzem a Pressão Técnica para aprender, enquanto o ensino centrado no aluno da Andragogia  (aprendizagem de adultos) aumenta a Pressão Técnica por dar maior responsabilidade e sentimento de realização; b) a mudança de uma técnica para outra exige re-socialização para alterar uma cultura que vem desde a escola primaria.

 

4     O Processo da Competição, Trocas e Cooperação

Este capítulo analisou a interação de metas, que são os meios pelos quais os indivíduos satisfazer de metas, que são os pelos quais os indivíduos buscam satisfazer seus objetivo. Nos grupos sociais, as metas de cada membro inter-reagem com as dos demais, criando situação de competição, indiferença e cooperação. A competição leva ao conflito em graus diversos, que pode ser  acomodado por certo tempo, mas necessita ser administrado para não se tornar disfuncional. Uma das maneiras de reduzi-lo é por meio da aprendizagem da cooperação, com o fim de criar equipes para o trabalho coletivo. Assim sendo, este capítulo inicia, com o tema denominado pela Sociologia de “processo social”, estudo dos fenômenos administrativos que ocorrem no segundo nível da hierarquização por ordens de complexidade, que é dos agrupamentos.

 

            Tópicos

1  AS METAS INDIVIDUAIS DIVERGEM, SÃO PARALELAS OU CONVERGEM. a) definir meta; b) com base na Figura 4.1, expor cinco situações de alunos na escola que freqüenta e correspondentes aos cinco casos descritos.

            2  CONFLITO E AS TRÊS VARIÁVEIS CULTURAIS. a) conceituar conflito; b) exemplificar cada tipo de conflito de acordo com a variável cultural predominante; c) hierarquizá-los de acordo com a dificuldade de solução.

            3   ADMINISTRAÇÃO DO CONFLITO ORGANIZACIONAL. a) dar exemplos dos efeitos integradores e dos efeitos desagregadores do conflito; b) propor medidas preventivas e corretivas para um caso real que possa ocorrer em uma organização.

            4  A APRENDIZAGEM DA COOPERAÇÃO. Mostrar como a mudança do ensino da Pedagogia (centrado no professor) para o da Andragogia (centrado no aluno) favorece a aprendizagem da cooperação pela resolução de problemas em grupos de discussão de temas.

            5  O ADMINISTRADOR DEVE SEMPRE PROMOVER GRUPOS COOPERATIVOS? Mostrar que só será viável estabelecer grupos cooperativos em classes para discussão de temas se os seus membros tiverem maturidade, pois, caso contrário, tem-se de regredir para a Pedagogia, a educação de crianças.

 

5     Formas e Processos do Controle Social

Este capítulo aborda o controle exercido na sociedade com o fim de direcionar os comportamentos para reduzir a ação dos desviantes, procurando aplicando esse conceito às organizações onde é importante manter as metas voltadas para a produção de bens e prestação de serviços. Acontece que tais metas pessoais são discordantes em vários grau, o que resulta em situações em que o controle é exercido com base no poder, ou autoridade, ou nas relações do trabalho trocado por pagamento, formas essas que têm sido confundidas na literatura administrativa. Para finalizar foi proposto um quadro de referência em que os tipos e subtipos de controle são associados às três variáveis culturais, com o fim de fornecer visão integrada do assunto no âmbito das organizações.

            Tópicos

1  PODER, REMUNERAÇÃO E AUTORIDADE COMO TIPOS DIFERENTES DE CONTROLE. Mostrar que o síndico de um edifício (ou o presidente do clube) exerce a autoridade quando em assembléia discute o novo regulamento da associação, o controle pela remuneração com os empregados e o poder em relação a um membro que não cumpre o regulamento aprovado.

            2  NAS ORGANIZAÇÕES OCORREM OS TRÊS TIPOS DE CONTROLE. Com auxílio da Figura 5.1, mostrar que nas prisões ocorrem o exercício do poder dos guardas sobre os presos, nas empresas a remuneração e nas paróquias a autoridade do sacerdote sobre os fiéis.

            3  CONFUSÃO ENTRE O CONTROLE PELO PODER E PELA AUTORIDADE. Mostrar que chamar de “autoridade” quem exerce o poder só porque a sua posição foi legalizada de uma forma ou outra é um disfarce da realidade e, por isso, tem cunho ideológico.

            4  PODER E AUTORIDADE TRADICIONAL: VARIÁVEL INSTITUIÇÃO. Com base no caso dos vaqueiros, mostrar como tradicionalmente aceitavam o controle de suas ações por parte dos fazendeiros, e que estes poderiam passar a utilizar o poder só porque os deixaram para trabalhar nas minas.

            5  PODER E AUTORIDADE CARISMÁTICA: VARIÁVEL SENTIMENTOS. Mostrar que o grande cirurgião é uma autoridade na sala de operações  diante a sua equipe médica, mas pode exercer o poder sobre um cliente rico para lhe tirar dinheiro com tratamentos desnecessários.

            6  PODER RACIONAL-LEGAL E AUTORIDADE  RACIONAL-LEGITIMA: VARIÁVEL TECNOLOGIA. Com base nas quatro condições de Blau para o controle, e no esquema da Figura 5.2: a) para o caso de uma empresa sua conhecida que exerce o poder sobre os participantes, elabore um quadro onde três colunas indiquem as quatro condições, as estratégias correspondentes e os conflitos resultantes, preenchendo cada uma das doze casas com o que praticamente acontece; b) para o caso de empresa que distribui os lucros, promove a participação dos empregados nas decisões dos seus níveis e vende ações para os participantes, mostre que continua o diferencial de trocas, porém o quadro não se aplica.

 

6     A Influência pela Comunicação e os Tipos de Coordenadores

Este capítulo continua o exame do controle iniciado no anterior, mostrando que se trata de um processo de interações sociais por meio da comunicação, nas suas três formas propostas por Ackoff. Assim, o exercício do poder é obtido pela coerção concretizada por meio da comunicação estimuladora, a autoridade pela comunicação informativa e o controle pelas trocas por meios da comunicação instrutora, bastando um comando para que a ação seja conseguida. Transferindo-se essas três formas de influenciar para o papel de coordenador ( que nas organizações é necessário para a concretização de bens e serviços), resultam também em três tipos, os quais chamamos de: condutor ao que domina pelo poder; chefe ao que controla pela remuneração: e, líder ao que é  legitimado pelos influenciados por facilitar o atendimento da meta coletiva. Naturalmente, todas as situações descritas são extremas de contínuos, existindo nos casos reais um misto de cada uma delas, já que são variáreis que assumem diferentes valores na prática administrativa das organizações.

 

            Tópicos

1  PROCESSO E EFICIÊNCIA DA COMUNICAÇÃO. Com o auxílio do modelo de Newcomb da Figura 6.1, exemplificar para a situação de aula do professor que tenta influenciar os alunos para chegarem no horário.

            2  OS TRÊS TIPOS DE COMUNICAÇÃO. Com o auxílio da Figura 6.2, aplicar os três tipos para situação de aula; por exemplo, para o caso do professor diante do aluno que estuda por si; diante daquele que precisa de explicações sobre um trabalho; diante daquele que tem notas ruins a ponto de ser reprovado.

            3  TIPOS DE COMUNICAÇÃO E TRÊS FORMAS DE CONTROLAR. Aplicar a Figura 6.3 a uma situação de empresa de sua experiência, relacionando os três tipos de comunicação com o poder, as troca e a autoridade, e concretizando por meio de frases possíveis de serem ditas em um caso real.

            4  A NECESSIDADE E O CONCEITO DE COORDENAÇÃO. Definir coordenação e exemplificar mostrando que o grupo de alunos incumbido  de discutir um tema na aula necessita de coordenador para alcançar mais facilidade a meta de chegar a uma conclusão.

 

            5  CONDUTOR, CHEFE E LÍDER. Como o auxílio da Figura 6.4, fazer um quadro cujas colunas representem os três tipos de coordenador e as linhas de interação de metas, as dimensões culturais e os exemplos concretos de organizações, mostrando como se relacionam.

            6  O TIPO DE COORDENAÇÃO VARIA COM AS SUBCULTURAS. Com o auxílio da Figura 2.4 do Capítulo 2, mostrar como os três tipos de coordenadores variam com as subculturas desenvolvidas no nível do indivíduo, grupo, organização e sociedade.

 

7     Fatores do Poder Formal

Este capítulo inicia mostrando que diferencial de trocas de Blau aplicado aos subordinados torna claro o fato de estes serem capazes de desfrutar de considerável poder, que os leva a utiliza-lo ou não. Assim sendo, se os coordenadores não puderem contrabalançar esse poder, mantendo os valores do diferencial de trocas, ficará difícil conseguirem o controle dado ao chefes poder real, mas motivo pelo qual é sugerido não dar aos chefes poder real, mas apenas a “imagem do poder” conseguido por meio da atribuição de  símbolos de status), a serem dosados de acordo com a posição na hierarquia, com a vantagem de ficarem à discrição da cúpula administrativa da organização. Além disso, para contrabalançar o poder dos subordinados foram sugeridas prescrições para o chefe evitar vir ser dominado, cuja aplicação e sucesso dependem do engenho e arte de cada um.

 

            Tópicos

1  FATORES DE PODER DOS SUBORDINADOS. Redesenhe a Figura  5.2 dividindo a coluna da direita (que representa o valor das contribuições do subordinado) em três partes, cada uma representando um fator, e mostre que quanto maiores forem suas alturas, menor será o diferencial em relação à coluna relativa ao chefe e, portanto, o subordinado terá mais poder.

            2  PODER, PRESTÍGIO E RIIQUEZA; IMAGEM DE PODER. Com base na Figura 7.1, mostre que, aumentando a riqueza, cresce o prestígio e, também, o poder (pelo fato de dar ou não benefícios), o que pode ser aproveitado pelas organizações, atribuindo ao chefe imagem de poder por meio de símbolos que sugiram maior “riqueza”. Exemplifique com o caso do escriturário promovido a chefe dos colegas.

            3  PRESCRIÇÕES PARA REDUZER O PODER DOS SUBORDINADOS. Simplesmente escreva no quadro negro ou projete  com o retroprojetor a lista das 11 prescrições e peça aos colegas que exemplifiquem cada uma delas.  Convém combinar previamente as respostas, porque “na hora” não será fácil dar exemplos.

            4  CONSEQÜÊNCIAS DAS PRESCRIÇÕES PARA O USO DO PODER FORMAL. Mostre que, numa organização burocratizada, se o chefe não utilizar  as prescrições, não conseguirá controlar as ações dos subordinados, enquanto em outra já da idade pós-burocrática ele terá problemas por não mais ser aceito o poder e sim a autoridade, mas para isso será necessário mudanças culturais, inclusive amadurecimento dos participantes.

 

8     Os Grupos Sociais

Este capítulo inicia as explanações mais detalhadas do segundo nível da hierarquia por ordens de complexidade, que é o dos grupos. Estes são criados com a função de satisfazer as necessidades dos participantes, desde que haja, pelo menos, algumas metas cooperativas, e que estas se  sobreponham às competitivas. Formado o grupo, os seus membros passam a ocupar posições relativas entre si e a inter-reagirem de forma específica, surgindo, então, uma estrutura, a exemplo da estrutura de coordenação para o atendimento de metas coletivas. Com isso, desenvolvem-se certas variáveis como etnocentrismo e discriminação, além das relacionadas as subculturas surgidas nos grupos, cujo valores assumidos permitem classificá-los como extremos de contínuos, a exemplo de grupos formais e informais, além de outros tipos descritos, que encerram o capítulo.

 

            Tópicos

1  OS GRUPOS SÃO CRIADOS PARA SATISFAZER OBJETIVOS PESSOAIS. Exemplifique a formação de um grupo com colegas de sua classe que, sendo amigos, pretendem associar-se para criar uma empresa, esclarecendo qual é a categoria social a que pertencem, seus objetivos, as metas de cada um e, por fim, as finalidades da pequena organização, suas funções e estrutura preconizada.

            2  A DIMENSÃO TECNOLÓGICA E A DIMENÇÃO EXPRESSIVA DA ESTRUTURA. Tendo por base o exemplo de seu próprio grupo para discussão em classe, exemplifique qual é a variável tecnológica, quem são os peritos e os facilitadores, desenhando o sociograma e mostrando como se faz a maior parte das comunicações.

            3  A DIMENSÃO INSTITUCIONAL DA ESTRUTURA. Com base no desenho do organograma do Departamento de sua Escola, mostre os papéis de chefe do Departamento e o de professor, com o vínculo que deve existir para serem complementares.

            4  GRUPOS PESSOAOS E GRUPOS EXTERNOS. Mostre que os colegas de sua classe investigam a categoria social de um aluno que atravessou a fronteira por ser transferido de outra escola, não devendo haver discriminação por nele não se aplicar nenhuma estereótipo por já pertencer ao mesmo grupo pessoal, mas que todos procuram transferir para p novato o etnocentrismo da excelência da Escola.

            5  GRUPOS FORMAIS E INFORMAIS, PEQUENOS E GRANDES GRUPOS E GRUPOS PRIMÁRIOS E SECUNDÁRIOS. Aplicar os conceitos dos itens 8.3.2, 8.3.3 e 8.3.4 para a classe como um todo, mostrando que se trata de uma grande grupo bastante formalizado, no qual surgem pequenos grupos (as panelinhas), grandemente informais. Mostrar que nesses grupos informais os relacionamentos são de caráter primário, enquanto na classe como um todo (e na Escola) são secundários.

 

9     A Pressão Social nos Grupos

Este capítulo abordou o tema destacado pelo Sociologia e pela Administração que é o da pressão social exercida pelos membros de grupos, tanto entre si quanto para com o novato recém-admitido. Este, ao entrar no grupo já formado, afim de nele mais facilmente atingir suas metas pessoais, sofre uma série de imposições para se comportar de acordo com o determinado pela ideologia caracterizada pela normas, valores e crenças desenvolvidos para manter coesão grupal destinada a assegurar que a meta coletiva seja alcançada. Trata-se da imposição da variável institucional da subculturas seja por  aceitação íntima, seja por conveniência de obedecer aos ditames ou, caso contrário, ser visto como desviaste e acabar sendo expulso dele. Um detalhe importante é o do nosso enfoque de considerar “grupo” apenas como um coletivo, à semelhança de “cardume” e “alcatéia”, não existindo como entidade por ser abstrato, havendo de concreto apenas os seus participantes.

 

            Tópicos

1  FORMAÇÃO DA IDEOLODIA DO GRUPO. Com base na definição de ideologia, exponha qual é a ideologia da escola que freqüenta, detalhando o conteúdo de crença, valores e normas mais importantes, e perguntando aos colegas até que ponto eles acreditam na “ficção institucional” de Escolas ser um ente concreto.

2 TRANSMISSÃO DA IDEOLOGIA. Com base na figura 9.1,mostre as  características da socialização  exigida dos alunos que entram para universidade em relação aos comportamentos esperados, e com a classe como grupo informal transmite a ideologia nas quatro etapas ao aluno recém – admitido por ter sido transferido de outra escola.

3 ACEITAÇÃO DA PRESSÃO SOCIAL PARA CONFOMAR. Definir conformismo e dissonância do recém – formado que entra para uma empresa e é socializado pela alteração de suas crenças de estudante para de empregado.

4 TIPOS DE REAÇÃO À PRESSÃO PARA CONFOMAR. Exemplificar os quatros tipos de reações á pressão grupal , para o caso do grupo formado em classe  para discussões dos temas da aula, com a situação hipotética de um membro que é admitido depois de o grupo ter – se tornado coeso  e, por isso, desenvolvido uma ideologia própria.

 

10  O Processo de Admissão em Grupos Coesos

Este capítulo abordou o tema destacado pelo Sociologia e pela Administração que é o da pressão social exercida pelos membros de grupos, tanto entre si quanto para com o novato recém-admitido. Este, ao entrar no grupo já formado, afim de nele mais facilmente atingir suas metas pessoais, sofre uma série de imposições para se comportar de acordo com o determinado pela ideologia caracterizada pela normas, valores e crenças desenvolvidos para manter coesão grupal destinada a assegurar que a meta coletiva seja alcançada. Trata-se da imposição da variável institucional da subculturas seja por  aceitação íntima, seja por conveniência de obedecer aos ditames ou, caso contrário, ser visto como desviaste e acabar sendo expulso dele. Um detalhe importante é o do nosso enfoque de considerar “grupo” apenas como um coletivo, à semelhança de “cardume” e “alcatéia”, não existindo como entidade por ser abstrato, havendo de concreto apenas os seus participantes.

 

            Tópicos

1 GRAU DE IDENTIFICAÇÃO E GRUPOS DE REFERÊNCIA. Com base na definição de identificação e grupo referência, perguntar aos colegas com quais grupos (empresariais, religiosos, esportivos , etc. ) eles se identificam positivamente e negativamente, e partindo do esquema da figura 10.1 quais categorias sociais os tornam cosmopolitas ou locais.

2  CICLO DE ENTRADA E PERMANÊNCIA OU, ENTÃO, SAÍDA DO PATICIPANTE.Com base na figura 10.2 ,aplicar as etapas descritas ao caso do aluno que entra para uma Escola de Administração, e nela para uma “panelinha” de estudantes.

 3 A COESÃO COMO VARIÁVEL DO GRAU DE INTERDEPENDÊNCIA DE METAS.Com base na figura 10. 3 e definição de grau de coesão, mostrar que o grupo composto pelos alunos da classe possui grau de coesão, baixo por ter metas co – orientadas.

4  FATORES EXTERNOS INFLUENCIAM O GRAU DE COESÃO. Com base nas três variáveis culturais, mostrar que a tecnologia e a instituição referentes à cultura da escola não favorecem a coesão dos alunos da classe, mas o professor pode aumentá-la por meio de grupos de discussão que não tenham metas competitivas, tanto intragrupo como intergrupos.   

 

11  A Pressão Técnico-Social nas Unidades Administrativas

Este  capítulo inicia as aplicações práticas de Pressão Social com prescrições para, em unidades administrativas cujas metas dos participantes são co-orientadas, haver  maior eficiência no trabalho graça à criação de referência, e com vários exemplos procura mostrar que os inconvenientes da Pressão Formal do chefe podem ser grandemente reduzidos caso sejam aplicadas  técnicas que facilitem as comunicações diretas do interessado com o executor das atividades. Isso exige mudanças culturais da organização, pois contraria o princípio tão difundido da Administração clássica de que só o chefe tem contatos com seus subordinados. Assim, até nas universidades poderia haver maior eficiência no ensino caso aplicados os princípios da Pressão Técnico-social junto aos alunos em relação aos professores.

 

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1  METAS COMPETITIVAS, METAS CO-ORIENTADAS E COALIOZÕES. Mostrar que as metas, quando competitivas, prejudicam a todos na organização e que se podem reduzir os inconvenientes da Pressão Formal do chefe quando as metas são co - orientadas. Para isso, iniciar com a exposição de como um interessado na tarefa pode auxiliar o chefe fazendo coalizão com ele para pressionar o subordinado executor da tarefa, conforme mostrado na figura 11.1,que deve ser utilizada para esclarecimento.

2  PRESSÃO TÉCNICO – SOCIAL E LINHA DE PRESSÕES. Definir Pressão Técnico - social e aplicar a figura 11.2 para o caso do hospital, onde a variável cultural tecnologia permite estabelecer uma linha de pressões num encadeamento de tarefas que começa no paciente sobre as enfermeiras e estas sobre Farmácia, Raios X etc., tendo por aliado o médico.

3  VARIÁVEL INSTITUIÇÃO. Com base na figura 11.3, mostrar de forma sucinta o caso de Companhia de Seguros, destacando o fato de normas de procedimento permitirem que os contados externos fossem feitos diariamente com os executores por indicação de secretária, ficando o chefe fora desse processo, atuando apenas nos casos de exceção.

4  FOMALIZAÇÃO DAS COMUNICAÇÕES. Mostrar a importância do layout para facilitar a coalizão e, também, a atuação do chefe nos casos de exceção, além de ser formalmente permitida a comunicação direta do interessado com o executor e, eventualmente, com a chefia, seja diariamente, seja por meio da “copia da correspondência”.

5  EXIGÊNCIAS AO NÍVEL INDIVIDUAL PARA A EFICÊNCIA. Mostrar que para a eficiência da Pressão Técnico – social é necessário existir: um treinamento prévio tanto dos subordinados quando da chefia; que esta desfrute de poder para agir nos casos de exceção; e que haja seleção de pessoas quanto á personalidade adequada á aceitação das técnicas preconizadas.   

 

12  A Pressão Técnico-Social nos Grupos Autônomos Cooperativos

Este capítulo prossegue as aplicações da Pressão Técnico-social iniciadas no anterior com as situações de metas co-orientadas, agora ampliando-as anterior com as situações de matas serem cooperativas. Duas possibilidades são analisadas. A primeira é a do sistema sócio-técnico, cujas atividades não são especializadas, o que permite aos participantes do grupo formal fazerem a rotação de tarefas ou auxiliar companheiros nas situações em que dificuldade inerentes ao processo produtivo exigem, momentaneamente, o aumento da força de trabalho. A segunda possibilidade é a das equipes, caracterizadas pela impossibilidade de haver rotação de tarefas em razão da alta especialização requerida pela tecnologia utilizada. Em ambos os casos são fornecidas prescrições com fim  de incrementar a pressão Social para se Ter maior eficácia e eficiência nos resultados esperados desses dois tipos de grupos formais.

 

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1  PRESCRIÇÕES A NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO. Com base no caso do mina de carvão, expor as prescrições para o sistema sóciotécnico ser eficiente, quando às suas finalidades, resultados e pagamentos as Figuras 12.1 e 12.2.

2  PRESCRIÇÕES A NÍVEL DE GRUPO FORMAL. Utilizando as variáveis culturas da tecnologia, instituição e sentimentos, explicar a nível do grupo quais são as prescrições para torná-lo mais eficiente.

3 PRESCRIÇÕES A NÍVEL DO INDIVÍDUO. Explicar quais prescrições devem ser aplicadas quanto às três variáveis culturais, produtividade do participante e ciclo de entrar, permanecer ou sair do grupo esquematizado na Figura 10.2.

4 CARACTERÍSTICAS E PRESCRIÇÕES PARA TORNAR AS EQUIPES PRODUTIVAS. Caracterizar equipe com base nas três variáveis culturais e expor as prescrições para tornar as equipes mais eficazes, exemplificando com os grupos criados em classe para discussão de temas da disciplina.

 

13  As Organizações Formais

Este capítulo abordou um tema comumente tratado na literatura de Administração que é o da departamentalização, porém sob o ponto de vista sociológico das pesquisas realizadas nas organizações formais. Esse enfoque permitiu uma abordagem diferente por ver a organizações formais. Esse enfoque permitiu uma abordagem diferente por ver a organização como um grande grupo secundário composto por pequenos grupos formais e informais, articulados por coordenadores que atuam como pinos de ligação entre eles. Tais grupos formam estruturas diversas estruturas, a exemplo do modelo tradicional pré-burocrático e mesmo do burocrático, apresente vantagens e desvantagens (e entre estas citas-seburopatologia”) que não são nem boas nem ruins, mas apenas adequadas ou inadequadas às situações determinadas pelo porte da organização, pela tecnologia empregada pelo estágio de processo da sociedade.

 

            Tópicos

1  A ESTRUTURA DE COORDENAÇÃO E A CULTURA IMPOSTA PELA ADMINISTRAÇÃO. Com base na Figura 13.1, exemplificar com o caso real de alguma pequena ou média empresa a articulação das várias funções operativas, e mostrar como os proprietários impuseram uma cultura àquela organização.

2  SUBCULTURAS POR FUNÇÃO E PELA HIERARQUIA DE COORDENAÇÃO. Com base na Figura 13.3, mostrar, se possível para um caso real de seu conhecimento, como a empresa é departamentalizada em funções operativas nas quais se desenvolvem subculturas peculiares, conforme Figura 13.2, e como é estratificada acompanhando a divisão de classes sociais, o que também determina subculturas de acordo com tais estratos, conforme esquematizado na Figura 13.4.

3  TIPOS DE ORGANIZAÇÕES DETERMINADAS PELAS INTERAÇÕES DE METAS DOS PARTICIPANTES. Explicar que as metas divergentes são caracterizadas das organizações coercitivas, as paralelas das utilitárias e as convergentes das normativas, mostrando que essas são variáveis independentes que assumem diversos valores, como esquematizado na Figura 4.1, delas derivando as varáveis dependentes enumeradas no quadro da Figura 13.5.

4  TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS. Explanar que existe uma forma básica de departamentalizar organizações, como mostrado na Figura 13.6, dela derivando outros tipos conforme os pequenos grupos formais se articulam para originar o grande grupo secundário que é a organização, a exemplo do modelo burocrático, da estrutura matricial esquematizada na Figura 13.8, e das formas mutáveis, cada qual determinando pelos valores variáveis da primeira coluna da Figura 13.7.

5  DISFUNÇÕES ORGANIZACIONAIS. Explicar que cada modelo descrito no item anterior possui vantagens e, também, desvantagens rotuladas como disfunções organizacionais, de sorte que, de acordo com a Figura 13.7, no modelo pré-burocrático predomina o nepotismo, no burocrático as várias buropatologias e nas associações do pós-burocrático a Lei de Ferro da Oligarquia, devendo-se fazer as explanações com base em exemplos e não simplesmente resumindo o item 13.2.3.

 

14  As Organizações se Adaptam, mas também Alteram seu Ambiente

Neste último capítulo é abordado o nível da ordem de complexidade chamado de ecossistema, dentro do qual as organizações competem, cooperam ou simplesmente não interferem uma na outra, à semelhança dos seres vivos no seu ambiente. Todavia, diferentemente dos animais e vegetais, as organizações através de seus representantes podem negociar, transformando situações de metas divergentes em convergentes. Tais negociações, porém, dependem da cultura desenvolvida na organização, a exemplo da burocrática, que dificulta os entendimentos pela rigidez  e insensibilidade dos seus representantes.

O nível seguinte da ordem de complexidade é o da sociedade, este constituído, em parte, pelos ecossistemas das organizações. Como está em contínua mudança é responsabilidade do administrado dito “de vanguarda” antecipar medidas decorrentes dos movimentos sociais, que cada vez mais visualizam as organizações como  alienadoras dos seus participantes e destruidoras do equilíbrio ecológico, além de depredarem os recursos naturais, que pouco a pouco tornam-se mais escassos no mundo todo.

 

            Tópicos

1  OS FATORES BÁSICOS DA NEGOCIAÇÃO. Partindo do exemplo das lojas comerciais da cidade do interior, explicar as quatro condições necessárias para haver negociação.

2  O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO GANHA-PERDE E GANHA-GANHA. Com base na Figura 14.1, exemplificar com casos concretos as cinco situações de negociação.

3  A NEGOCIAÇÃO COM SINDICATOS. Partindo de um caso concreto de organização negociando com o sindicato, analisar as metas e as varáveis culturais de cada uma das partes.

4  AS TRANSFORMAÇÕES SOCIAIS E A ORGANIZAÇÃO. Explicar com a mobilidade afeta as organizações, e os problemas que o administrador enfrenta com as migrações internas do país e a explosão demográfica.

5  A RESPONSABILIDADE SOCIAL DO ADMINISTRADOR. Explicar por que o administrador chamado “de vanguarda” é responsável perante a organização por antecipar-se às mudanças da sociedade, inclusive implantando o balanço social para avaliar as contribuições feitas aos participantes e à sociedade. Fim  .......